Modeli pracy coachingowej w grupie jest tak wiele jak modeli indywidualnych. Jednym z najskuteczniejszych jest coaching z użyciem procedury. Częstokroć sami członkowi zespołu nie uświadamiają sobie złożoności relacji i ich wpływu na procesy grupowe. Klasyczne podejście coachingowe dla pracy w grupie polegające na przyjęciu przez coacha roli obserwatora, facylitatora i osoby udzielającej znikomego feed-backu, lub dopiero pod koniec spotkania puentującej sytuacje w grupie, może zajmować sporo czasu. Bywa skuteczne tylko w grupach otwartych na proces komunikacyjny, zżytych, albo wytrenowanych w komunikacji grupowej i jak każda metoda ma swoje zastosowanie bardziej lub mnie skuteczne w zależności od struktury grupy, sytuacji i potrzeb. Ten klasyczny model stosujemy częściej w etapie diagnostycznym by nie wpływać na sytuację w grupie, lecz raczej obserwować toczący się proces i utrwalone wzorce. Tym czasem na etapie utrwalania zmiany potrzeba często działań szybkich, skierowanych na cel, eliminujących bariery komunikacyjne. Wtedy skuteczniejszy bywa coaching grupowy z użyciem procedury.

Procedurą jest zestaw ćwiczeń i eksperymentów będących pretekstem do pracy nad sytuacją w zespole, celami stawianymi przed grupą przez organizację, autonomicznymi celami stawianymi sobie przez sam zespół, oraz normami grupowymi. Ćwiczenia odpowiadają fazom rozwoju sytuacji grupowej, są zbudowane w konwencji zabawy i nierzadko wprost lub metaforycznie odniesione do realiów, w których na co dzień pracuje zespół. Proces wiedzie od indywiduacji [zespół tworzą indywidualni, wyjątkowi ludzie], dzięki której rozpoznawalny staje sie potencjał, który osobiście wnosi do zespołu każdy członek. To również moment do komunikowania swoich potrzeb i pracy z inteligencją emocjonalną każdego z uczestników w kontekście celów. Następnie grupa jest zapraszana do ćwiczeń, które uruchomią różnicowanie i pozwolą poszukiwać uczestnikom wniosków na temat wykorzystania potencjału w różnorodności. Kolejnym etapem jest odnajdywanie synergii. Grupa może się przyjrzeć mechanizmom pozwalającym współdziałać i uzyskiwać poziom dojrzałej współzależności i skutecznej komunikacji. Na tym etapie dyskusje wiodą ponownie do tematu celów grupowych. Wówczas zespół koncentruje uwagę na identyfikowaniu i poszukiwaniu zasobów, które mogą doprowadzić do oczekiwanego rezultatu. W tym momencie zaczyna się faza kreatywna, kiedy coach prowadzący spotkania uruchamia zadania twórcze. Następnie praca grupowa zostaje nakierowana poprzez kolejne eksperymenty na poczucie wspólnoty i współodpowiedzialności. Wreszcie następuje moment kiedy zespół jest zachęcany do poczynienia wspólnych ustaleń, wynegocjowania zgodnego scenariusza odpowiedzialności. Czasem również na tym etapie pojawiają się konkretne działania, zachowania lub inne szczegółowe zasoby lub rekomendacje, które mają doprowadzić grupę do sukcesu.

Ćwiczenia wybierane są z szerokiego pakietu technik, część zadań ma bezpośredni związek ze specyfiką pracy, lub jest jej odbiciem w postaci symulacji. Coach prowadzący sesje podąża za zespołem i procesem grupowym [zauważa elementy i sygnały etapów procesu] i z pozycji obserwatora używa zamiast feed-backu ćwiczeń, technik i eksperymentów. Informacje zwrotne i wnioski wyciągają sami uczestniczy z kolejnych sekwencji zabawy i dyskusji. Dopiero pod koniec sesji, kiedy grupa przyjmuje zobowiązanie odpowiedzialności za cel, coach udziela zespołowi pełnego feed-backu.

Całość coachingu odbywa się według modelu behawioralno-poznawczego, którego działanie polega na dostrzeżeniu przez grupę mechanizmów skutecznych i nieskutecznych we wspólnym funkcjonowaniu i w drodze do konkretnego celu [plan ogólny i plan szczegółowy. Kolejnym elementem jest odnalezienie sposobu na porzucenie i oduczenie elementów dysfunkcjonalnych. Następnie w kolejnych zadaniach i eksperymentach alternatywnych, grupa odnajduje bardziej użyteczne zachowania, sposoby i zasoby, dzięki którym zwiększy swoją skuteczności i ustrzeże się na przyszłość błędów, hamulców i zachowań [norm] dysfunkcjonalnych. Na koniec następuje przyjęcie przez grupę zobowiązania dotyczącego odpowiedzialności za zmianę, rezultat i podjęte przyrzeczenie, świadomy wybór lub kodeks postępowania. W finale następuje zakotwiczanie zmiany.